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責編|李曉燕

在消費金融行業(yè)深度調整的浪潮中，曾以線(xiàn)下業(yè)務(wù)為核心競爭力的興業(yè)消費金融，正憑借一場(chǎng)精準的戰略轉型，書(shū)寫(xiě)著(zhù)傳統消金機構的“逆襲故事”。2025年上半年，這家行業(yè)老牌玩家交出凈利8.68億元、同比大增213%的亮眼成績(jì)單，不僅扭轉了此前兩年的業(yè)績(jì)下滑態(tài)勢，更以“線(xiàn)上突破+線(xiàn)下優(yōu)化”的雙線(xiàn)協(xié)同模式，為行業(yè)探索出一條可持續發(fā)展的新路徑。

線(xiàn)上助貸：打開(kāi)增長(cháng)新空間

對于興業(yè)消金而言，2025年的業(yè)績(jì)反彈并非偶然，而是線(xiàn)上業(yè)務(wù)戰略布局的必然結果。早在2023年，這家以線(xiàn)下展業(yè)聞名的消金公司，便敏銳察覺(jué)到行業(yè)趨勢變化，開(kāi)始逐步提升線(xiàn)上業(yè)務(wù)占比。從數據來(lái)看，2023年末至2024年末，其線(xiàn)上貸款余額從247.77億元增至250.47億元，占總貸款余額的比例也從28.67%提升至30.57%?？此茰睾偷脑鲩L(cháng)背后，是一套“合作+創(chuàng )新”的線(xiàn)上業(yè)務(wù)體系正在成型。

興業(yè)消金的線(xiàn)上突破，關(guān)鍵在于搭建了一張覆蓋廣泛的助貸合作網(wǎng)絡(luò )。截至2025年8月，公司已與24家互聯(lián)網(wǎng)助貸方、21家增信機構達成合作，其中不乏度小滿(mǎn)、美團小貸、京東、奇富等頭部平臺。通過(guò)與這些擁有流量和科技優(yōu)勢的平臺合作，興業(yè)消金得以快速觸達更廣泛的客群，同時(shí)借助合作方的風(fēng)控能力降低資產(chǎn)風(fēng)險。值得注意的是，其助貸業(yè)務(wù)并非簡(jiǎn)單的“資金出借”，而是以分潤模式為主導，聚焦對客定價(jià)IRR 24%以?xún)鹊牡惋L(fēng)險資產(chǎn)，既符合監管要求，又確保了資產(chǎn)質(zhì)量的穩定。

更具前瞻性的是，興業(yè)消金并未止步于傳統助貸合作，而是開(kāi)始探索“聯(lián)合運營(yíng)”這一創(chuàng )新模式。據行業(yè)消息，公司正與部分頭部助貸機構接洽，計劃通過(guò)聯(lián)合運營(yíng)深入次級客群市場(chǎng)。這種模式下，助貸機構以擔保費、分潤服務(wù)費作為風(fēng)險安全墊，消金公司則承擔超出部分的風(fēng)險，既解決了自營(yíng)能力不足的問(wèn)題，又能在監管要求的框架內（增信業(yè)務(wù)占比不超過(guò)50%）實(shí)現業(yè)務(wù)擴張。此舉不僅為興業(yè)消金打開(kāi)了新的客群空間，更為行業(yè)提供了“科技+資金”深度融合的合作范本。

不良處置：卸下包袱輕裝上陣

業(yè)績(jì)反彈的背后，除了新增業(yè)務(wù)的拉動(dòng)，更離不開(kāi)對歷史資產(chǎn)包袱的果斷清理。作為線(xiàn)下消金巨頭，興業(yè)消金此前受線(xiàn)下業(yè)務(wù)風(fēng)險積壓影響，不良率持續攀升，2024年末不良貸款率已達2.93%，高于招聯(lián)消金（1.95%）、螞蟻消金（1.78%）等同業(yè)機構。為扭轉這一局面，公司近兩年來(lái)大力推進(jìn)不良資產(chǎn)處置，累計處理不良資產(chǎn)約70億元，其中2025年上半年便轉讓不良貸款資產(chǎn)包48.62億元，規模位居行業(yè)第二。

這場(chǎng)“不良攻堅戰”的邏輯清晰且堅決：一方面，通過(guò)批量轉讓不良資產(chǎn)，加速資金回流，緩解核銷(xiāo)壓力；另一方面，針對“關(guān)注類(lèi)貸款”快速增長(cháng)的潛在風(fēng)險（2024年末關(guān)注類(lèi)貸款余額33.84億元，同比增長(cháng)71%），提前儲備核銷(xiāo)資源，為未來(lái)發(fā)展掃清障礙。成效也隨之顯現，截至2025年6月末，興業(yè)消金不良貸款余額降至21.05億元，不良率降至2.61%，實(shí)現了不良余額與不良率的“雙降”，資產(chǎn)質(zhì)量拐點(diǎn)已然出現。

這種果斷的風(fēng)險處置態(tài)度，不僅體現了公司管理層的戰略魄力，更彰顯了其對行業(yè)規律的深刻理解。在消費金融行業(yè)，資產(chǎn)質(zhì)量是生命線(xiàn)，只有及時(shí)卸下歷史包袱，才能輕裝上陣，抓住新的增長(cháng)機遇。興業(yè)消金的實(shí)踐證明，面對風(fēng)險壓力，主動(dòng)出擊比被動(dòng)應對更有效，這也為其他面臨類(lèi)似困境的消金機構提供了寶貴經(jīng)驗。

線(xiàn)下優(yōu)化：從“規模優(yōu)先”到“效益優(yōu)先”

盡管線(xiàn)上業(yè)務(wù)增長(cháng)迅猛，但線(xiàn)下業(yè)務(wù)仍是興業(yè)消金資產(chǎn)大盤(pán)的重要支撐（2024年末線(xiàn)下貸款余額568.90億元，占比69.43%）。與盲目收縮線(xiàn)下不同，興業(yè)消金選擇了一條“優(yōu)化升級”的路徑，通過(guò)深化與母行興業(yè)銀行的協(xié)同，實(shí)現線(xiàn)下業(yè)務(wù)的“降本增效”。

這種協(xié)同并非簡(jiǎn)單的資源共享，而是一套深度融合的運作體系。在營(yíng)銷(xiāo)層面，興業(yè)消金與興業(yè)銀行社區銀行開(kāi)展聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)客戶(hù)資源共享、客戶(hù)經(jīng)理駐點(diǎn)等方式，降低獲客成本；在業(yè)務(wù)層面，公司與興業(yè)銀行泉州、廈門(mén)、合肥、太原等零售基礎良好的分行試點(diǎn)“三支隊伍融合”，將分行零售客戶(hù)經(jīng)理、信用卡客戶(hù)經(jīng)理與消金客戶(hù)經(jīng)理整合，實(shí)現“統一模式、統一話(huà)術(shù)、統一風(fēng)控”，以“一張面孔對客戶(hù)”提升服務(wù)效率。

更重要的是，這種協(xié)同精準定位了客群差異。興業(yè)消金主要承接興業(yè)銀行無(wú)法覆蓋的客群，如員工客群、信用卡拒量客群，以及有大額現金貸需求的信用卡客戶(hù)。以“白領(lǐng)貸”為例，該產(chǎn)品專(zhuān)門(mén)面向興業(yè)銀行集團員工及配偶，既依托母行的信用體系降低風(fēng)險，又拓展了差異化的客群市場(chǎng)。通過(guò)這種“互補式”協(xié)同，興業(yè)消金不僅降低了線(xiàn)下業(yè)務(wù)的運營(yíng)成本，更強化了自身的客群優(yōu)勢，讓線(xiàn)下業(yè)務(wù)從“拖后腿”的壓力項，轉變?yōu)椤胺€底盤(pán)”的支撐項。

從線(xiàn)下巨頭到雙線(xiàn)協(xié)同，興業(yè)消金的轉型之路，既是對消費金融行業(yè)趨勢的精準把握，也是對自身優(yōu)勢的重新激活。在行業(yè)競爭日益激烈的當下，這家老牌消金公司用業(yè)績(jì)證明，傳統機構無(wú)需畏懼轉型，只要找準方向、果斷執行，就能在變化中找到新的增長(cháng)空間。對于整個(gè)消費金融行業(yè)而言，興業(yè)消金的實(shí)踐不僅是一個(gè)成功案例，更提供了一種思路：線(xiàn)上與線(xiàn)下并非對立，而是可以通過(guò)創(chuàng )新協(xié)同實(shí)現共生共贏(yíng)，這或許正是行業(yè)未來(lái)發(fā)展的主流方向。